Κυριακή, 19 Νοεμβρίου 2017
ΚΩΣΤΑΣ ΛΟΥΡΟΠΟΥΛΟΣ

ΚΩΣΤΑΣ ΛΟΥΡΟΠΟΥΛΟΣ

Ο Κώστας είναι οικονομολόγος. Γεννήθηκε το 1953 και μεγάλωσε στην Αθήνα. Ήθελε να γίνει Αρχαιολόγος αλλά σπούδασε οικονομικά και διοίκηση επιχειρήσεων. Το 1979 προσλήφθηκε ως Ελεγκτής στην μετά είκοσι χρόνια «δολοφονηθείσα» ελεγκτική εταιρία Arthur Andersen. Από τότε πήρε το δρόμο της επιχειρηματικής οργάνωσης και της πληροφορικής. Άρα τον Αύγουστο του 2011 συμπληρώνει 32 χρόνια έντονης επαγγελματικής εμπειρίας στην πρώτη γραμμή των θεμάτων εκσυγχρονισμού και οργάνωσης των επιχειρήσεων.
Τα τελευταία 22 χρόνια είναι επιχειρηματίας της τεχνολογίας. Έχει εμπειρίες συνεργασίας μέσα από εκατοντάδες εταιρίες και οργανισμούς σε χώρες όπως η Ελλάδα, η Βρετανία, η Κύπρος, η Ρουμανία, η Τουρκία, η Ιταλία, οι ΗΠΑ, η Βουλγαρία, η Γερμανία και άλλες, όπου λειτούργησε ως προμηθευτής και σύμβουλος υπηρεσιών και λογισμικού.
Για δυο χρόνια υπήρξε πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος του ΟΠΑΠ
ΚΩΣΤΑΣ ΛΟΥΡΟΠΟΥΛΟΣ
ανταγωνιστικοτητα: αλλου τυπου προσεγγιση

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ: ΑΛΛΟΥ ΤΥΠΟΥ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ

Παράδειγμα 1ο: Δύο μεγάλες ευρωπαϊκές βιομηχανίες αυτοκινήτων, όταν πάλιωσαν τα εργοστάσιά τους στις χώρες τους, τα ανανέωσαν και έφτιαξαν καινούργια στην θέση των παλιών. Τα καινούργια εργοστάσια έχουν λίγες εκατοντάδες υπαλλήλους και οι περισσότερες δουλειές γίνονταν ρομποτικά.

Εφαρμόσθηκαν νέες μέθοδοι παραγγελιών, όπου οι πρώτες ύλες αποθηκεύονταν προσωρινά μόνο για μερικές ώρες πριν αναλωθούν στην συναρμολόγηση των κατασκευαζόμενων αυτοκινήτων. Μάλιστα τα νέα εργοστάσια μοιάζουν με βιτρίνες όπου η γραμμή παραγωγής είναι ορατή στους περαστικούς έξω από το κτίριο. Ο πελάτης που παραλαμβάνει το αυτοκίνητό του, μπορεί να πάει στο εργοστάσιο να το απολαύσει να βγαίνει «φρέσκο» από την γραμμή παραγωγής και να το οδηγήσει πρώτος και με αποκλειστικότητα.

Μετά γεννήθηκε το ερώτημα: «Τι κάνουμε τα παλιά εργοστάσια;» Αφού αυτά ήταν ακόμη σε «καλή» και παραγωγική κατάσταση, η απόφαση και των δύο βιομηχανιών ήταν να τα μεταφέρουν σε χώρες της ανατολικής Ευρώπης (bon pour l’orient!). Tα φόρτωσαν λοιπόν σε τραίνα, τα μετέφεραν και τα έστησαν σε χώρες όπου το εργατικό κόστος ήταν 5 έως 10 φορές μικρότερο από τις μητρικές χώρες. Αυτό ήταν αναμενόμενο και προφανές καθόσον τα παλιά εργοστάσια παρήγαγαν μεν παρεμφερές (όχι «ανταγωνιστικό»)  προϊόν, αλλά απαιτούσαν χιλιάδες εργαζόμενους για να δουλέψουν. Η ρομποτική ήταν σχεδόν πλήρως απούσα.  Οι μέθοδοι παραγωγής ήταν παλιές και απαιτούσαν ένταση εργασίας και όχι κεφαλαίου.

Παράδειγμα 2ο: Μία ελληνική τράπεζα στις διαδικασίες εγκρίσεως δανείων χρησιμοποιεί διαδικασίες και συστήματα που δεν είναι αριστοποιημένα ως προς τις ροές και τα αποτελέσματά τους. Έτσι αναπόφευκτα αυξάνει το κόστος διαχείρισης των δανείων αυτών και μετακυλύει την αύξηση αυτή στο επιτόκιο που ζητεί από τους δανειολήπτες. Οι παρούσες διαδικασίες της ενέχουν πολλές διπλές και τριπλές δουλειές, έλλειψη αυτοματισμού στις αποφάσεις ρουτίνας, χειρογραφικές δουλειές (π.χ. το συμβόλαιο συμπληρώνεται με το χέρι),  διπλές καρτέλες με στοιχεία πελατών, κλπ.  Υπολογίζεται από ειδικούς ότι αν οι δουλειές αυτές ήταν σωστά οργανωμένες και «στρωμένες»  με σειρά και με ενίσχυση των νέων τεχνολογιών, τότε το επιτόκιο χορηγήσεων των δανείων θα μπορούσε να πέσει κατά τουλάχιστον 2 μονάδες βάσης!

Αυτά είναι μόνο δύο από χιλιάδες παραδείγματα που δείχνουν πως «όποιος δεν θέλει να ζυμώσει, δέκα μέρες κοσκινίζει». Μπορούμε όμως να «βάλουμε χέρι» στην κακή οργάνωση της παραγωγικής δομής των οικονομικών μονάδων, αντί να ασχολούμεθα μόνο με τους μισθούς;  Δύσκολο αλλά όχι ακατόρθωτο. Επιπλέον, η ενασχόληση με τους μισθούς έχει το ανελέητο ανελαστικό οικονομικό μειονέκτημα ότι απαιτεί κάθε χρόνο παρόμοιες «καθηλώσεις». Ενώ μία επένδυση σε οργάνωση και τεχνολογία γίνεται μία φορά και αποδίδει συνεχώς και πολλαπλάσια στο μέλλον.