Πέμπτη, 17 Αυγούστου 2017
ΚΩΣΤΑΣ ΧΡΙΣΤΙΔΗΣ

ΚΩΣΤΑΣ ΧΡΙΣΤΙΔΗΣ

Ο Κώστας Χριστίδης γεννήθηκε στην Αθήνα το 1946. Αριστούχος απόφοιτος Βαρβακείου, πτυχιούχος της Νομικής Σχολής
Πανεπιστημίου Αθηνών και του London School of Economics (M.Sc.Econ.). Είναι νομικός - οικονομολόγος - σύμβουλος επιχειρήσεων.
Διετέλεσε διευθυντικό στέλεχος ιδιωτικών επιχειρήσεων επί δεκαετίες.
Έχει συγγράψει έξι βιβλία πολιτικοοικονομικού περιεχομένου (τα δύο από κοινού με τον Θανάση Παπανδρόπουλο).
Τακτικός αρθρογράφος της εφημερίδας ΕΣΤΙΑ.
ΚΩΣΤΑΣ ΧΡΙΣΤΙΔΗΣ
μεθοδολογια στρατηγικησ

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

Υπάρχει βέλτιστο στρατηγικό σχέδιο για έναν οποιοδήποτε οργανισμό (ιδιωτική επιχείρηση, σωματείο, ΔΕΚΟ, ΜΚΟ, πολιτικό κόμμα, κρατικό φορέα, υπουργείο κ.λπ.); Απάντηση: δεν υπάρχει. Υπάρχει, όμως, βέλτιστη μεθοδολογία σύνταξης στρατηγικού σχεδίου, η οποία μπορεί, με αναγκαίες αναπροσαρμογές, να εφαρμοσθεί σε οποιονδήποτε από τους προαναφερθέντες οργανισμούς. Η μεθοδολογία αυτή βασίζεται στην εμπλοκή όσο το δυνατόν περισσοτέρων στελεχών όλων των ιεραρχικών βαθμίδων στην σύνταξη και, ακολούθως, στην υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου (bottom up).

Ας γίνουμε πιο συγκεκριμένοι παίρνοντας ως παράδειγμα μία βιομηχανική επιχείρηση που έστω ότι απασχολεί διακόσια άτομα. Η διαδικασία σύνταξης του στρατηγικού σχεδίου αρχίζει με την σύσταση π.χ. τριών «διαγωνίων» ομάδων. Σε κάθε ομάδα μετέχουν δεκαπέντε άτομα από όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και όλες τις βασικές λειτουργίες της εταιρείας (γι’ αυτό και λέγονται «διαγώνιες»), π.χ. ένα διευθυντικό στέλεχος, τρεις εργοδηγοί ή προϊστάμενοι τμημάτων, υπάλληλοι από τις οικονομικές υπηρεσίες, τις υπηρεσίες πληροφορικής, ανθρώπινου δυναμικού, του εμπορικού τομέα (μάρκετινγκ, πωλήσεις), εργάτες από τις διάφορες μονάδες παραγωγής, το τμήμα συντήρησης μηχανολογικού εξοπλισμού κ.ο.κ. Οι ομάδες αυτές συνεδριάζουν επί 2-3 ημέρες υπό τον συντονισμό του διευθυντικού στελέχους (που κατά τα λοιπά μετέχει ως παρατηρητής χωρίς να επηρεάζει την διαμόρφωση του υλικού που συγκεντρώνεται) και ασχολούνται, πρώτον, με την καταγραφή (το κάθε μέλος ξεχωριστά) των δυνατών και αδύνατων σημείων της εταιρείας καθώς και των ευκαιριών και των απειλών που δημιουργεί το εξωτερικό περιβάλλον (swot analysis). Ακολουθεί στάδιο προφορικής συζήτησης, στο οποίο καθένας διαδοχικά διαβάζει τα καταγεγραμμένα από αυτόν σημεία και, μετά από σύντομο διάλογο, όσα συγκεντρώνουν αποδοχή σε ποσοστό δύο τρίτων καταχωρούνται για περαιτέρω επεξεργασία. Κάθε μέλος τώρα καταγράφει τις ιδέες του για καλύτερη αξιοποίηση των (γενομένων αποδεκτών) δυνατών σημείων της εταιρείας και των ευκαιριών που παρέχει το περιβάλλον και για την αντιμετώπιση των αδύνατων σημείων και των εξωτερικών απειλών. Στη συνέχεια οι ιδέες / προτάσεις συζητούνται και κρατούνται όσες συγκεντρώνουν πλειοψηφία 2/3. Για κάθε μία από τις προτάσεις αυτές δημιουργείται (από τα ίδια τα μέλη κάθε διαγώνιας ομάδας) ένα σχέδιο δράσης ολίγων σειρών που αναφέρει, μεταξύ άλλων, ποιοι θα ασχοληθούν με το συγκεκριμένο θέμα, βάσει ποίου χρονοδιαγράμματος και με ποιο ανώτατο όριο δαπανών. Το προϊόν της εργασίας των διαγωνίων ομάδων το επεξεργάζεται μεταγενεστέρως μία ολιγομελής, κεντρική επιτροπή στρατηγικού σχεδιασμού, η οποία δίνει την οριστική, ενοποιημένη μορφή στο σχέδιο. Η διαδικασία επαναλαμβάνεται κατ’ έτος, ώστε να επικαιροποιούνται τα δεδομένα και να προτίθενται, να τροποποιούνται ή να αφαιρούνται σχέδια δράσης.

Η μεθοδολογία αυτή, που επαναλαμβάνω ότι μπορεί να εφαρμοστεί από ιδιωτικού και από δημόσιους φορείς, αυξάνει την δημιουργικότητα, σφυρηλατεί το ομαδικό πνεύμα και, πρωτίστως, μέσω της αυξημένης συμμετοχής, εξασφαλίζει σε σημαντικό βαθμό την αναγκαία δέσμευση για την υλοποίηση των αποφάσεων, χωρίς την οποία και το καλύτερο στρατηγικό σχέδιο παραμένει νεκρό γράμμα.